Reubicar y racionalizar...


Marcos Rodríguez, director de Advisory del Sector Financiero en KPMG España. Los principales actores del sector bancario y asegurador llevan ya algunos años deslocalizando sus servicios y, en menor medida, externalizando parte de sus operaciones, desde los centros de atención al cliente o los servicios de back-office hasta el soporte de sistemas de información.

Marcos Rodríguez, director de Advisory del Sector Financiero en KPMG España Los principales actores del sector bancario y asegurador llevan ya algunos años deslocalizando sus servicios y, en menor medida, externalizando parte de sus operaciones, desde los centros de atención al cliente o los servicios de back-office hasta el soporte de sistemas de información.

Llegados a este punto, un alto número de entidades bancarias y aseguradoras están cayendo en la cuenta de que aplicando estas mismas tipologías de soluciones en diversas áreas de sus áreas financieras podrían obtener grandes ventajas. No obstante, como exponemos en las siguientes líneas, se trata de un reto no exento de complejidad.

Al igual que en otros países de nuestro entorno, durante los últimos años, gran parte de las entidades de servicios financieros con base en España han optado por externalizar un sinnúmero de funciones operativas, tales como los centros de atención al cliente, con el objetivo de aumentar la eficiencia y reducir los costes. Sin embargo, la presión sobre costes y márgenes que tiene que soportar el sector continúa aumentando. Como efecto colateral de la crisis financiera, los reguladores están realizando un análisis más exhaustivo de la salud financiera de las Entidades, lo que se traduce de manera directa en unos mayores requerimientos desde el punto de vista normativo y al menos en el corto plazo, unos mayores costes de cumplimiento. Adicionalmente, los consejos de administración, los inversores y demás stakeholders exigen una presentación más detallada de la información y un mayor control de los riesgos y los resultados.

De todo ello se deriva un doble imperativo para la agenda de los directores financieros: primero mejorar el funcionamiento y la fiabilidad de la función financiera de las entidades, segundo, y en paralelo con el primero, la optimización de costes del área.

Las entidades bancarias y las aseguradoras se están esforzando por atraer y retener el suficiente número de empleados de alta calidad para satisfacer la demanda cada vez mayor a la que tienen que hacer frente. Cada vez es más común establecer centros de servicios compartidos en emplazamientos deslocalizados para desarrollar diversas funciones financieras de back-office, como procesamiento de transacciones, conciliaciones de cuentas básicas, cuentas a pagar, procesamiento de gastos, cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley y otras funciones similares. De esta forma, la función financiera puede centrarse en tareas de mayor valor añadido tales como realizar análisis de tendencias y cálculo de escenarios y previsiones para la toma de decisiones críticas para el negocio. A estos efectos, algunos de los principales bancos internacionales ya han implantado, o están en plena implantación, de centros de servicios compartidos financieros cautivos, localizados tanto fuera como dentro del país de origen de la Entidad, para dar soporte a nivel regional o global.

De acuerdo con un estudio comparativo realizado por KPMG en el Reino Unido, las zonas preferidas para la deslocalización son India y los países de la región Asia-Pacífico y, en menor medida, en el caso de los bancos de origen español, Latinoamérica. En estos países, el coste salarial medio supone aproximadamente entre una octava y una novena parte de los costes de los países occidentales, de acuerdo con el estudio realizado por UBS en 2009 sobre salarios y horas laborables de distintas ciudades. A pesar de los salarios tan reducidos, se puede perfectamente contratar en estos países a profesionales cualificados que hablen diversos idiomas y tengan experiencia en el sector financiero.

La elección de la ubicación depende de la estrategia del grupo a nivel global, las afinidades culturales con el país receptor y las cuestiones de costes. La decisión de reubicar la función guarda relación con la masa crítica de las actividades a externalizar, y generalmente se considera rentable cuando cuenta con la participación de más de 200 empleados.

Según los últimos informes publicados por las firmas miembro de KPMG, parece que en torno al 65-70 por ciento de los procesos de las funciones financieras – aquellos de complejidad baja o media – pueden externalizarse de manera satisfactoria a un centro de servicios compartidos, reteniendo entre el 30 y el 35 por ciento en el propio país o en algún territorio cercano, principalmente por razones regulatorias, de proximidad y complejidad. Los procesos que menos se externalizan son aquellos relacionados con los impuestos, la presentación de información de carácter regulatorio y el control financiero. En algunos casos, se han desarrollado centros de excelencia que se encargan de la realización de procesos más complejos. En estos casos, dichos centros habitualmente se ubican en países cercanos a aquellos cuya operativa ha sido traspasada, con el fin de prestar ayuda a las entidades locales de una forma más directa. En este modelo, sólo entre el 10 y el 15 por ciento de los procesos se siguen llevando a cabo en el país de origen y la función del CFO local se reorienta para centrarse más en el control, análisis y certificación de los datos publicados por el centro de servicios compartidos: la firma del CFO local es siempre necesaria y sigue siendo el principal contacto con las líneas de negocio.

Para llevar a cabo la transición a un centro de servicios compartidos externalizado o deslocalizado, se pueden adoptar dos modelos muy distintos que en términos generales que podríamos denominar lift and shift (que en traducción libre podríamos entender como “reubicar y racionalizar”) y standardise and centralise (“estandarizar y centralizar”). La diferencia más importante reside en si los procesos operativos se racionalizan antes o después de la reubicación. Cuando existen muchos y costosos procesos manuales en la entidad y pocos sistemas comunes, la racionalización dentro del propio país puede resultar demasiado costosa, por lo que podría resultar más rentable reubicar las operaciones tal y como funcionan en la actualidad, para más tarde rediseñarlas. En efecto, “estandarizar y centralizar” por este orden implica dos retos importantes y puede ser más lento a la hora de impactar en la cuenta de resultados..

No obstante, hay que tener en cuenta que el éxito del método denominado lift and shift depende en gran medida de la capacidad del equipo de dirección en el lugar de destino para racionalizar, reestructurar y estandarizar los procesos que han sido reubicados. Entre los factores más comunes que contribuyen al fracaso de estas reubicaciones se encuentran la falta de comunicación entre el centro de servicios compartidos (CSC) y su cliente, , la falta de habilidades a nivel del CSC para abordar productos complejos (p.ej. derivados), la pérdida de confianza del cliente con respecto al CSC, y los mayores costes de auditoría interna que se generan. Asimismo, parece constatarse que la trayectoria profesional de los trabajadores de los centros financieros compartidos es más limitada, lo que puede provocar una gran rotación de personal y dificultar la creación de relaciones efectivas entre los empleados del centro de servicios compartidos y los del resto del negocio.

En un alto número de entidades, la combinación de unos procesos inadecuados y la falta de inversión en capital humano y tecnología limitan la capacidad de mejora del rendimiento. Por otro lado, pocos centros de servicios compartidos prestan la atención adecuada a la satisfacción de sus clientes. Normalmente, las medidas que se adoptan para solucionar este tipo de problemas se centran en establecer sólidos acuerdos de niveles de servicio que incluyan una batería de indicadores clave para el seguimiento relacionados con la calidad y el rendimiento, el establecimiento de un claro vínculo jerárquico entre el responsable del centro de servicios compartidos y la función financiera, y la formación continua de los profesionales que allí trabajan.

En los casos en que se demuestra que la reubicación inicial ha proporcionado eficiencia y calidad de servicio, las operaciones deslocalizadas de mayor éxito pueden ir progresivamente abarcando actividades más complejas y sofisticadas y procesos de mayor valor añadido como el análisis y la información de gestión. Para ello es necesario que los centros de servicios compartidos evolucionen y establezcan centros de excelencia que colaboren estrechamente con los equipos existentes encargados de las transacciones de alto volumen.

Tras la crisis, la función financiera de las entidades debe centrarse mucho más en analizar y presentar información de alta calidad que añada valor y mejore el proceso de toma de decisiones de la dirección. En la actualidad se está invirtiendo mucho tiempo y esfuerzos en reconciliar datos, cuadrar las cifras y cerrar las cuentas. La descentralización o externalización de grandes secciones de funciones rutinarias a centros de servicios financieros compartidos puede liberar tiempo y recursos para invertirlos en lo que verdaderamente es importante. De esta forma, podrían incluso generarse nuevos polos de conocimiento y yacimientos internos de talento para las Entidades . Sin embargo, conseguirlo no es tarea fácil: se requiere un certero análisis de las alternativas disponibles, una planificación exhaustiva y determinación en la decisión de su implantación.

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