Por qué el Excel ya no es una herramienta del todo útil en el trabajo de los analistas


Los analistas fundamentales pasan una desmesurada cantidad de tiempo con la aplicación Excel de Microsoft intentando calibrar la magnitud y dirección de los cambios en los flujos de efectivo de una empresa, con proyecciones detalladas sobre la evolución de los ingresos, los márgenes y los beneficios. Sin embargo, con el tiempo la lección que muchos aprenden es que la mayoría de las veces lo que cuenta es lo que no está en las hojas de cálculo. El rápido ritmo de disrupción tecnológica está cambiando el panorama y el ecosistema en todos los sectores, así que el trabajo de un inversor a largo plazo se ha tornado más difícil.

“Los analistas absortos en sus hojas de cálculo difícilmente habrían podido predecir cómo Netflix, Amazon, Apple, Facebook y Google cambiarían el mundo tal y como lo conocemos, y también que habrían tenido complicado predecir que en uno de los mejores mercados alcistas de la historia (2009-2018), General Electric, el mayor grupo industrial del mundo y miembro original del Dow Jones (ininterrumpidamente durante más de 120 años), sería una sombra de lo que fue en algo menos de diez años”, explica Amit Lodha.

Lodha es analista de Fidelity desde 2004 y gestor del Fidelity Global Focus desde 2010, por lo que conoce las dos patas más importantes: el análisis y la gestión. Realizó su licenciatura y su máster en Comercio y Económicas en la Universidad de Bombay. Es CFA y titulado en Contabilidad. Su experiencia le dice que, en el periodo actual de cambios, hay que centrarse en tres pilares.

El primero: ampliar horizontes temporales. El segundo: poner en práctica los puntos fuertes como seres humanos. “La creatividad y la empatía nos hacen humanos y nos diferencian de las máquinas, que generalmente son fruto de reglas e instrucciones rígidas”. Y, en tercer y último lugar, darle una gran relevancia al equipo directivo. “Cuando las defensas se diluyen rápidamente, la importancia de contar con excelentes gestores aumenta. Invertir gira en torno a buscar a estos ejecutivos y, cuando los encuentras, apostar por ellos mientras evoluciona su estrategia para luchar contra las dificultades que plantea el crecimiento y la economía mediante una innovación constante. Si la elección es correcta, la capitalización será de nuevo una aliada”.

El segundo y tercer punto están íntimamente relacionados y a Lodha le hacen reflexionar sobre lo que ha aprendido mientras buscaba equipos directivos merecedores de su capital. De todo lo que ha aprendido durante su trayectoria profesional que no ha extraído de las hojas de Excel destacan cuatro puntos:

1. La cultura se come a la estrategia. “Los equipos directivos excelentes entienden que el cambio constante —una necesidad en la era de la disrupción— no es posible si no se dispone de la cultura adecuada. Sin embargo, algunos directivos han cambiado esta cita por la cultura alimenta la estrategia”. Un ejemplo sería la visión de Satya Nadella para Microsoft, bien articulada en sus primeros correos a los empleados” (y bien profundizada en su libro Hit Refresh). Su deseo era dinamizar de nuevo la organización y convertirla en una herramienta para que los empleados consiguieran su propósito. En 2015, la empresa cambió su declaración de objetivos de “un ordenador en cada escritorio y hogar” por “capacitar a todas las personas y empresas del planeta para que puedan hacer más”.

“Tras algunas reuniones con varios directivos de Microsoft, nos quedó claro que no se trataba de declaraciones grandilocuentes, sino que todos los niveles de la empresa estaban motivados y las tomaban como guías para sus acciones. En consecuencia, con Nadella como consejero delegado, Microsoft vio cómo su cotización pasaba de 35 a 93 dólares, mientras que en los diez años anteriores no se había movido. Esta declaración de objetivos demostró que para alcanzar el éxito en esta nueva era es vital tener un sentido de propósito compartido por toda la organización; reconocer que las empresas deben esforzarse (a través de sus productos y servicios) por mejorar las vidas de las personas en las que influyen; y contar con una cultura que dinamice y alimente constantemente nuevas formas de triunfar”.

2. Asignación del capital e incentivos. El santo grial de la inversión es encontrar un negocio excelente, que cotice con descuento frente a su valor razonable y con un equipo directivo que emplee bien el capital. La asignación del capital (reinvertir en el negocio, frente a comprar un competidor o devolver capital a los accionistas) es, con mucho, la decisión más importante que toman los directivos. “Cómo tomen estas decisiones depende mucho de los incentivos que les muevan. Lo mejor son las estructuras de incentivos que fomentan los planteamientos a largo plazo, los incentivos basados en las rentabilidades empresariales, con indicadores adaptados a la empresa o al sector, y que la dirección tenga un elevado porcentaje de participación en el accionariado”.

Una buena anécdota que utiliza el gestor de Fidelity para ilustrar esta idea se dio en febrero de 2016, cuando los inversores estaban preocupados por la posibilidad de una recesión mundial y los mercados andaban revueltos. Jamie Dimon de JP Morgan Chase respaldó su mensaje de calma comprando con su dinero acciones de la compañía a 53 dólares por título por un total de 26 millones de dólares. A finales de marzo de 2018 el valor cotizaba a 110 dólares, así que él y todos los que le siguieron prácticamente duplicaron su inversión en dos años.

3. Confianza y paranoia. Lodha ha observado que los equipos directivos competentes muestran un elevado grado de dualidad. “Nada ilustra eso mejor que confiar en la estrategia y la ejecución y, al mismo tiempo, estar constantemente alerta ante todo aquello que podría alterar el equilibrio y alejar del camino del éxito. La mayoría de los equipos directivos con los que nos reunimos muestran un elevado grado de confianza. La actitud de alerta no suele ser común y, por lo tanto, buscamos más. Dicho de forma sencilla, si el equipo directivo está siempre alerta, nosotros, como inversores, dormimos mejor”, afirma.

Un buen ejemplo de ello fue la reunión con Facebook en 2017, que les dio a entender que la empresa y el mercado no estaban lo suficientemente alerta ante los problemas relacionados con la privacidad de los datos, así como el riesgo de regulación. “Los acontecimientos recientes han puesto de relieve que incluso para un fantástico equipo directivo como el de Facebook, una buena dosis de actitud vigilante habría ayudado”.

4. Diferencia positiva para el mundo. En opinión del experto, los equipos directivos competentes tratan de no perder de vista su razón de ser, que es intentar dejar a la empresa, a sus clientes, a sus empleados y al mundo en un lugar mejor que donde los encontraron. Sin embargo, este rasgo es uno de los más difíciles de evaluar (o contar), dado que no es blanco o negro, sino una escala de grises. “Para pensar a largo plazo necesitamos evaluar la estrategia y la ejecución de la empresa desde el

prisma de su impacto en el mundo, y es un área donde pensamos, como gestores activos, que podemos hacer una aportación positiva al debate. Al ser una escala de grises, es un concepto en permanente evolución en el que debemos intentar no perder el ritmo que marcan la sociedad y las demandas de los inversores”.

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