Outsourcing en la gestión patrimonial… ¿el enemigo en casa?


El outsourcing, un concepto muy sonado y muchas veces temido. En las filas de los empleados de una organización (casi cualquiera), esta palabra es sinónimo de reorganización, despidos, y demás pesadillas de toda organización sindical que se respete. Me ceñiré a una definición más de sentido común: que otros hagan lo que saben hacer mejor que yo, para que yo pueda hacer aquello en lo que yo soy el mejor. La lógica de esta frase es demoledora, y da espacio a pocas discusiones. O no. Cuando hablamos de las áreas funcionales más tradicionales (gestión de inventarios, control contable, supply chain management, etc.), esto es casi evidente en sí mismo. Pero, ¿qué ha ocurrido en la banca y la gestión patrimonial?

Este concepto no es de ninguna manera nuevo en este sector, siendo desde hace tiempo ya reconocido como un potente driver de ahorros de costes en muchos procesos. Se ha utilizado intensivamente en banca como una manera efectiva de recortar costes. Y por supuesto, la gestión patrimonial no ha sido ajena a este proceso: hace ya décadas que los gestores externalizan los procesos de administración y custodia. Es cierto, sin embargo, que la tercerización en el mundo del Wealth Management va más despacio que en el resto de la industria. Esto, probablemente, se deba a que no se consideraba un área especialmente consciente de sus costes –como lo ha sido siempre la banca minorista o los procesos transaccionales– pero está siendo cada vez más patente que la industrialización y la automatización son factores críticos en el éxito de la industria. Hay además un beneficio adicional: las compañías de outsourcing suelen traer un extenso expertisse tecnológico. Esto significa que los gestores se pueden centrar en sus actividades core de Wealth Management: identificar las mejores carteras de activos y venderlas al cliente más adecuado, carteras de activos que están proviniendo, cada vez más, de un especialista, externo a la entidad, que las diseña, optimiza y mantiene.

Y es que aunque los IT processes sean el paradigma de lo “tercerizable”, no son ni mucho menos las únicas actividades que un gestor puede externalizar. Un especialista en este ámbito puede proveer al gestor no sólo de un extenso expertisse financiero – resultado de una experiencia contrastada y probada con diversas entidades, tipos de cliente y momentos de mercado – sino también de depuradas bases de datos, potentes sistemas de cálculo (aquí se convierte en un híbrido de gestión financiera y soporte informático) y modelos técnicos testeados, por mencionar algunas ventajas; ventajas que resumiríamos en una mayor transparencia, objetividad y consistencia de cara a sus clientes.

No es una conclusión inevitable que sólo por el hecho de poder tercerizar algo, hay que hacerlo. Antes, se deberá evaluar aspectos fundamentales: la capacidad del proveedor de traer innovación, su track-record en la industria además de factores como la fiabilidad, escalabilidad y seguridad. Hay que ponderar además que, en estos convenios, se “renuncia” a una parte importante del control sobre los procesos, por lo que es fundamental que el proveedor sea lo suficientemente flexible como para seguir el ritmo de las innovaciones del cliente o de los constantes cambios regulatorios (MiFID), de tal forma que este acuerdo no se convierta en una camisa de fuerza.

Finalmente, la agilidad es algo que puede ser mejorado sensiblemente al contar con un proveedor de este tipo, por el acceso a nuevas tecnologías que pueden ser implementadas más rápido por la experiencia del proveedor, así como la escalabilidad que, mucho mejor que una plataforma in-house de grandes costes fijos, un sistema externalizado puede crecer o encogerse sobre la base de licencias o coste por transacción.

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