TRIBUNA de Michael Faherty, gestor, Seilern Investment Management. Comentario patrocinado por Seilern Investment Management.
En nuestro último artículo, Líderes en su industria, Corentin Massin introdujo otra de nuestras 10 reglas de oro. Su conclusión fue que tener una ventaja competitiva no es suficiente para que una empresa mantenga el liderazgo en una industria durante un periodo prolongado de tiempo. Y, que para que ese liderazgo fuera sostenible, un buen negocio ha de tener una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo de tal manera que ni su crecimiento ni los retornos que este genera se vean erosionados. Esto es de vital importancia para nosotros ya que un negocio con una ventaja competitiva sostenible tendrá, por un lado, mayor probabilidad de generar un crecimiento de beneficios y flujos de caja sostenibles, lo cual protege al negocio y a nosotros los inversores. Y, por otro, la estabilidad que una ventaja competitiva sostenible le da a un negocio. A sí mismo, nos ayuda a mejorar la calidad de nuestras proyecciones ya que tanto el crecimiento como los flujos de caja, si son sostenibles, son más fáciles de predecir.
La importancia de la sostenibilidad
No es suficiente para un negocio con generar una ganancia ya que sus competidores, con un nivel alto de probabilidad, intentaran replicar esa ventaja y reequilibrar las reglas del juego. Un buen ejemplo de esto son las aerolíneas. La productividad de las aerolíneas ha mejorado mucho en los últimos 50 años, desde la eficiencia de los motores hasta el auto check in; sin embargo, el coste de viajar a larga distancia nunca ha sido tan bajo para el consumidor. Esto viene en parte explicado por el hecho de que los avances tecnológicos han estado al alcance de todos los competidores en la industria y no solo de unos cuantos privilegiados. Esta paridad competitiva ha hecho que la industria no haya podido beneficiarse de estas mejoras y que tuvieran que pasar dichos beneficios al consumidor final a modo de vuelos mas baratos. Mejoras puntuales, o una serie de mejoras replicables, simplemente no funcionaran. Para crear valor sostenible, la ventaja competitiva deberá ser defendible a lo largo del tiempo.
Tipos de ventaja competitiva sostenible
En su artículo Lideres en su industria, Corentin introdujo tres tipos de ventajas competitivas sostenibles. Por razones de simplicidad, usaremos como base la misma clasificación.
1. Superioridad de producto o servicio
Un producto o servicio superior puede constituir en si mismo una barrera de entrada. Este es el caso cuando sus consumidores y usuarios son reticentes a cambiar a un producto o servicio alternativo. Este es especialmente el caso si el producto o servicio ha pasado a ser una parte importante del modo de vida o el negocio del consumidor. También ayudará si la compañía es líder en su industria en términos de gastos en investigación y desarrollo (y tiene altos retornos en I+D), de tal manera que pueda beneficiarse de los avances tecnológicos que sea capaz de generar frente a sus competidores. Coloplast, el líder global en catéteres y bolsas de colostomía es un buen ejemplo de ello. Sus productos son una necesidad para sus usuarios a la vez que gasta en investigación y desarrollo una porción significativa del gasto total en I+D de su industria.
Esta ventaja competitiva es difícil de quebrantar ya que a menudo requiere de un cambio en el comportamiento de los consumidores y una mejora significativa del producto o servicio alternativo para atraer al consumidor. Difícil, sin embargo, no quiere decir que sea imposible por lo que hay que vigilar muy de cerca que dicha ventaja siga en pie. Aunque no podemos predecir ni alterar el quebrantamiento de una ventaja competitiva, si que podemos mitigar el riesgo y proteger a nuestras carteras identificando compañías que combinen la superioridad de un producto o servicio con otras ventajas competitivas como, por ejemplo, un efecto plataforma. Este tipo de negocios, como es el caso de la red de pagos electrónicos MasterCard, proveen al consumidor de un servicio superior al de sus competidores y el valor del servicio que presta crece conforme se van adhiriendo más consumidores a su plataforma de pagos.
2. Percepción de superioridad
La percepción de superioridad de un producto o servicio también puede constituir una ventaja competitiva, permitiéndole a un negocio generar una rentabilidad sostenible. Este es el caso de negocios que tienen un gran historial en adaptarse a cambios en gustos y necesidades del consumidor. Estos son a menudo maestros en marketing y en gestionar la oferta, el arte de reducir la oferta de un producto o servicio para estimular su demanda. Su capacidad para mantener la lealtad del consumidor es en este caso central en una tesis de inversión.
Estas compañías se centran en su cercanía al consumidor y a menudo tienen una estructura organizativa que persigue este fin. El modelo de gestión de franquicias de Nike y Adidas es un buen ejemplo de ello. Ambos negocios operan un modelo de franquicia de producto que subdivide sus productos internamente en diferentes segmentos. Esto les permite ajustar sus distintas combinaciones de producto a distintas tendencias, incrementando su exposición a las tendencias más candentes y reduciéndola a las que se han ido enfriando sin dañar la marca.
3. Superioridad del modelo de negocio
La superioridad de un modelo de negocio es el último de los ejemplos utilizados en nuestro artículo anterior. Aquí, la superioridad operativa de un negocio le proporciona una ventaja competitiva. La superioridad de este modelo puede venir de dos maneras. La primera de estas dos ventajas operativas mejora la habilidad de un negocio para lidiar con tendencias de los consumidores o cambios repentinos en la industria en relación a sus competidores. El modelo fast-fashion de Inditex es un buen ejemplo de ello. La otra es un modelo de negocio en el que el coste unitario de prestar un bien o servicio baja conforme crece el negocio, como es el caso de la plataforma tecnológica que ofrece el portal inmobiliario británico Rightmove. Aquí, la ventaja competitiva crece conforme crece el negocio, incrementando a su vez el coste para competir de sus adversarios y ayudando a impulsar la sostenibilidad de ese crecimiento.
Merece la pena recordar que estas ventajas no tienen por que existir de manera independiente y que en los buenos negocios pueden coexistir de manera simultánea. Los buenos negocios han desarrollado la capacidad de producir sus productos o servicios de tal manera que sus competidores no pueden, han creado y cultivado una clientela leal que no está dispuesta a barajar otras alternativas y han desarrollado economías de escala que mejoran con cada cliente adicional.
La mecánica de un negocio sostenible es la de una espiral positiva. Cada venta genera una caja que se reinvierte para sentar las bases de la siguiente venta. Lo que separa a un negocio sostenible del montón es la forma en que esta caja se reinvierte. Las inversiones que este realiza están diseñas para alimentar el fuego de la ventaja competitiva. Este es el elemento fundamental que permite a un negocio generar crecimiento orgánico, el tema que trataremos en nuestro siguiente artículo.
