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Las 10 reglas de oro de Seilern: Líderes en su industria (3/10)


TRIBUNA de Corentin Massin, Portfolio Manager Stryx America. Comentario patrocinado por Seilern.

Una de las cualidades que buscamos en una compañía es su capacidad para crecer de manera sostenible. En nuestro último artículo, Fernando León expuso que era significativamente más fácil para cualquier negocio hacer crecer sus ventas si este operaba en una industria propulsada por uno o varios motores de crecimiento estructurales. Aunque el hecho de que la industria en la que opera este creciendo de manera estructural sea una característica necesaria para cualquier negocio quality growth, hay muchas compañías que operan en industrias con fuerte crecimiento pero que al cabo del tiempo se quedan atrás como consecuencia de la presión competitiva. En este articulo discutiremos como nuestra tercera regla de oro, Líder en su industria, nos ayudara a identificar compañías que aventajan al resto en sus respectivas industrias.

En primer lugar, debemos definir que entendemos por líder en su industria. Aunque la mayoría de las definiciones sugieren que la compañía líder en un mercado es la más grande, nosotros buscamos a las compañías que están mejor posicionadas para aprovecharse del crecimiento de esa industria. Esta distinción puede ser ilustrada por una compañía como Fanuc, la compañía japonesa fabricante de robots. Fanuc es sustancialmente menor que ABB, la compañía más grande en esa industria, pero Fanuc crece consistentemente a una tasa superior y con un margen operativo más alto. Fanuc, es capaz de hacer esto gracias a que tiene una planta de fabricación sobresaliente, un producto de alta calidad y pone gran énfasis en dar un buen servicio a sus clientes. Estos atributos son ventajas competitivas que diferencian a la compañía y le permiten poco a poco ganar cota de mercado.

Buscar el liderazgo en una industria va de la mano con identificar estas ventajas competitivas, las cuales hemos categorizado en dos grandes familias: Un producto o servicio superior (o la percepción de ello) o un modelo de negocio superior.

Tener un producto o servicio mejor le permitirá generalmente a una compañía diferenciarse de sus competidores y le dará la capacidad de fijar precios más altos. Este es el caso de Straumann, el fabricante suizo de implantes dentales. Straumann ha sido capaz de demostrar durante décadas, a través de estudios clínicos que sus implantes se han deteriorado menos que los de sus competidores con el paso del tiempo. Su destreza para fabricar productos de mayor calidad ha sido recompensada con una mayor lealtad de clientes y una elasticidad-precio inferior.

La satisfacción del cliente, sin embargo, es subjetiva y a menudo la percepción de calidad puede ser tan importante como el ofrecer un buen producto o servicio. En este caso es cuando una marca es considerada una ventaja competitiva, y compañías como Nike o Adidas nos ofrecen un claro ejemplo de ello. Ambos grupos han estado liderando la industria del calzado deportivo prácticamente desde que existen. Esta posición se ha visto si cabe aún más fortalecida durante los últimos diez años, en los que el dúo ha aumentado su cota de mercado según Euromonitor de 37,1 por ciento en 2008 a 45,6 por ciento en 2017. Esto se puede atribuir principalmente a la capacidad de atracción de sus marcas y no a una ventaja tecnológica. Una compañía podrá por tanto diferenciarse o bien vendiendo un producto o servicio mejor o creando la percepción de ello a través de una marca.

El segundo tipo de ventaja competitiva, a menudo relacionada con la primera, se haya en el modelo de negocio. Aquí, es la superioridad operativa la que generalmente constituye la ventaja competitiva. Inditex, es un buen ejemplo de ello. La compañía construyó sus cadenas de suministro con el objetivo de ser flexible y así poder reaccionar a los últimos cambios y tendencias en moda. Inditex produce pequeños lotes de prendas que puede suministrar a la mayor parte de sus tiendas en tan sólo dos semanas. Esto les permite a los gerentes de tienda por un lado reponer su inventario con las prendas mas vendidas, lo que lleva consigo un aumento de ventas, y por otro, devolver aquellas prendas con poco éxito, lo que lleva consigo una reducción de las prendas que serán descontadas al final de temporada. Además, la constante rotación de producto también propicia más visitas por parte del consumidor, lo que en última instancia también genera un mayor número de ventas. Aunque muchos han intentado replicar este modelo, Inditex sigue ganando cuota y siendo el líder indiscutible en el mercado.

Por lo tanto, encontrar una empresa que ha sido y es líder en su industria de manera consistente requiere una investigación rigurosa tanto de la historia de la compañía como de la industria en la que ésta opera. Muy a menudo, estos negocios de alta calidad disfrutaran de una o varias ventajas competitivas que generaran un efecto positivo que reforzara su posición competitiva a largo plazo. Sin embargo, ninguna ventaja competitiva es infalible y encontrar una compañía líder en su industria que sea capaz de sostener su posición a largo plazo es uno de los muchos retos de nuestra filosofía quality growth. Nuestra cuarta regla de oro, ventaja competitiva sostenible, trata justamente de eso.

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