TRIBUNA de Javier Muñoz Neira, socio responsable de Asset Management de KPMG en España.
En unos días ha cambiado drásticamente el marco de actuación de los gestores de activos y hoy la duda es el timing de la crisis. Los fundamentales de los análisis estratégicos deberían seguir donde estaban pero hoy, encima de la mesa, hay retos nuevos, transcendentales y de difícil solución. El gestor de activos deberá atenderlos con la vista puesta en el horizonte, tratando de observar si la ruta a medio y largo se desvía.
Entre los retos nuevos a encarar a la mayor brevedad, provocados por la crisis que nos atenaza querría destacar tres, aunque hay muchos más.
El primero es el de la liquidez y los reembolsos. A pesar de que los supervisores estarán muy encima de este problema y en contacto con los gestores para saber si tienen dificultades para hacer frente a los reembolsos, ofreciendo ayuda para facilitar los trámites para una gestión lo más ordenada posible de los reembolsos (Side-pockets, suspender reembolsos en un fondo si hace falta, etc.), no cabe duda de que la tensión en este ámbito es muy relevante.
El segundo, no menos importante y claramente vinculado con el anterior, es la comunicación con clientes y participes en situación de máxima alerta. De una comunicación transparente, clara y a tiempo dependerá la capacidad de retención por parte del gestor. La situación es nueva y los mensajes hay que construirlos sin mucha información.
El tercero son las medidas de seguridad en tecnología. Existe una gran preocupación por las medidas que se deben adoptar en este ámbito cuando todos los empleados acceden en remoto (VPN) a los sistemas transaccionales. Los comercializadores de IICs, trabajando con la entrada de órdenes de reembolso, traspasos….y los empleados propios de la SGIIC emitiendo órdenes de compra venta de las carteras de los fondos. Se debería solicitar a todas las áreas de negocio que confirmen el 100% de las operaciones propias y de clientes a fin de identificar operaciones fraudulentas de hackers (nunca antes se había trabajado con tantos profesionales en remoto).
Con todo esto ¿dónde quedan las reflexiones estratégicas del mes pasado? No creo que deban ser abandonadas al menos con la información que tenemos hoy.
Creo que, sin duda, sigue existiendo una gran oportunidad para las entidades que operan en la industria de gestión de activos que se materializará una vez se despeje el actual entorno. Buena parte de esta oportunidad viene provocada por los impactos por cambios demográficos, por las nuevas necesidades, exigencias y expectativas de clientes e inversores más exigentes, así como por los avances tecnológicos y, por qué no decirlo, por los nuevos requerimientos que marca la regulación.
Este convencimiento de oportunidad está llevando a muchos participantes en la industria a una doble tarea: resolver en el corto los “pain points” producidos por la crisis antes citados pero sin dejar de replantearse su propósito a largo plazo manteniendo los pasos dados, que podíamos definir como audaces, para posicionarse en una senda de crecimiento rentable. Este replanteamiento pasa necesariamente por la realización de una reflexión estratégica del negocio y de los nuevos modelos operativos que lo sustenten. El objetivo final del ejercicio no es otro que proteger y hacer crecer el margen en el marco de una estructura operacional flexible y eficiente que facilite la entrada en nuevos mercados, segmentos de clientes y canales de distribución. Estos objetivos deben mantenerse en el horizonte, en cualquier caso, para ser acometidos cuando escampe el temporal.
Es importante destacar que, a pesar del enorme frenazo actual, la gestión de activos ha sido y seguirá siendo un negocio muy dinámico. Este mercado ha estado en los útimos años en una clara senda de crecimiento y de crecimiento a buen ritmo. A nivel global, los volúmenes de activos bajo gestión están cerca de duplicarse en la década 2007-2017.
En la actualidad están emergiendo con fuerza tendencias nuevas y transformadoras como la inversión alternativa, las exigencias ESG (Enviromental, Social and Governance) en las carteras, que se han hecho un hueco en la estrategia de las entidades. Adicionalmente, dos aspectos adicionales pero no menores: la necesidad de impulsar los procesos de digitalización del canal y el impacto de las exigencias regulatorias y supervisoras. Estos cuatro aspectos seguirán ahí después de que la crisis haya desaparecido.
Fruto de la interacción e irrupción de todos estos factores, las dinámicas de la industria vendrán dirigidas por dos fuerzas. Por un lado, habrá una nueva estratificación de las entidades de gestión de activos en dos grandes grupos. Grandes y diversificados gestores, en primera instancia, y pequeñas y muy especializadas entidades, en segunda. Por otro, la segunda fuerza es una gran batalla por la propiedad y el acceso al inversor.
El papel de la tecnología no es menor, ya que va a potenciar los nuevos canales de distribución dirigidos a nuevos productos más complejos y alternativos en contraste con las actuales plataformas tradicionales, lo que se va a traducir también en unos ingresos más diversificados y en una demanda por parte de los inversores para una gestión mucho más directa y a medida.
En este sentido, los operadores del sector van a tener que adaptar su modelo operativo para alinearlo con las capacidades necesarias para trabajar con nuevos productos y clientes diferentes, ya que la tecnología generará mucho más valor en el futuro que hoy y que los gestores se volcarán en maximizar su uso extrayendo más datos y desarrollando más analítica para soportar la toma de decisiones de inversión. El talento va a recorrer un camino de transformación propio, pues se atisba una gran reestructuración en el perfil de la fuerza de trabajo, haciéndose necesario un rediseño de la misma para la adaptación de los recursos a las nuevas tecnologías y modelos de negocio a partir de nuevos productos.
La gestión de activos tiene que desdoblar su esfuerzo en la contención de los impactos negativos de esta crisis sin precedentes en el corto plazo y en preparar una estrategia competitiva a medio y largo. Esta última tarea es obligatoria para tener presencia en un mercado que puede estar a la vuelta de la esquina. Entender cómo van a evolucionar los mercados, tras la debacle, acceder a una estrategia de negocio propia que obtenga ventaja de esa evolución y analizar los impactos del negocio futuro en los modelos operativos que nos dan soporte son tareas siempre necesarias pero mucho más en una realidad como la actual, de crisis.
