La banca privada afronta un futuro menos próspero y de obligada consolidación


En un contexto económico de modesto crecimiento, la banca privada tendrá que convivir con un aumento mucho más modesto de sus activos bajo gestión y de sus ingresos, además de hacer frente a una importante reestructuración que desembocará en un escenario con menos entidades, inmersas en una lucha por lograr que el negocio sea rentable con las nuevas condiciones de mercado y regulatorias. Son algunas de las tendencias de futuro que vislumbran los profesionales del sector, reunidos en unas jornadas organizadas por iiR España.

Tras unos años de crisis en los que el negocio en España ha perdido entre un 40% y un 60% de sus ingresos y ha visto caer sus activos bajo gestión, el negocio tenderá a crecer menos, según Alfonso Martínez Parras, director general de BNP Paribas Wealth Management. Si la industria perdió el 5% en activos el año pasado, en 2013 podría recuperar parte: un estudio de DBK estima un crecimiento de entre el 5% y 6% del volumen este año. A nivel global, otro estudio de J.P. Morgan habla de un crecimiento de activos del 4% en el periodo 2010-2015, gracias al tirón de las grandes fortunas (estima un crecimiento del 7%). En cuanto a los ingresos, las perspectivas de crecimiento son poco volátiles, pero muy moderadas, del 2% a nivel global.

Así, las entidades españolas tendrán que sobrevivir con cifras mucho más moderadas a la vez que hacen frente a una competencia creciente, pues los nuevos actores están expandiendo su negocio, incluidos los extranjeros (boutiques suizas y bancos andorranos), y los asesores financieros independientes se consolidan. Martínez considera que la fragmentación es insostenible y augura un fuerte proceso de consolidación que reducirá el número de jugadores, debido a la difícil coyuntura para el negocio y los cambios que impondrá MiFID. “Probablemente nos obligarán a cobrar por asesoramiento, pero el cliente no está acostumbrado y hay mucha competencia. Muchas entidades no podrán”. Esa brecha llevará a la reestructuración.

Llegar a ser rentable

En este contexto de reinvención, solo sobrevivirán aquellos capaces de hacer rentable su negocio. Algo nada sencillo teniendo en cuenta que las entidades trabajan con clientes conservadores, que prefieren productos simples (con menos márgenes) y que demandan cercanía, lo que obliga a destinar mayores recursos a su servicio. Recursos que también exige la ley, en términos de buenos profesionales, cuya insuficiencia obligó a la banca privada de Santander en Reino Unido a suspender temporalmente sus servicios. “La banca privada puede organizarse de forma eficiente”, comentaba Santiago Churruca, director general de Banco Alcalá, mientras Jaime González Lasso de Vega, director general de Bankia Banca Privada, hablaba de reducir gastos.

Para Borja Lacalle Noriega, director de Desarrollo de Negocio de Sabadell Urquijo Banca Privada, una solución será ofrecer un servicio más especializado que permita tener un margen adicional, fomentar la transaccionalidad para clientes que lo exijan y mejorar las herramientas para ejercer un asesoramiento continuado de calidad. Además, la exigencia de profesionales y recursos podría solventarse mediante un “ascenso en la pirámide de importes y patrimonio medio de los clientes”, es decir, con la flexibilidad de crear una banca “al por mayor”.

La solución para Olimpia Riquelme, directora comercial de Banca Privada de Banco Espírito Santo, reside en educar al cliente en la necesidad de pagar. “Hemos de apostar por el talento de la gestora y el banquero y educar para que se pague por ello. Los clientes han aumentado su patrimonio en gestión de carteras, y creo que cada vez entienden más esta realidad”, comentaba.

Los jugadores

Según el estudio de J.P.Morgan, los grandes bancos tendrán mayor capacidad de aumentar sus ingresos y absorber el impacto de la legislación y los ganadores de la nueva era serán aquellos capaces de incorporar a sus negocios la tecnología, el factor humano y adaptarse al entorno onshore. Algo distinto del pasado: en 2012, en España, los ganadores fueron “aquellos capaces de ofrecer depósitos en un mercado roto para el asesoramiento y que lograron capitalizar el riesgo país, llevando el dinero de sus clientes fuera de España”, mientras los perdedores fueron bancos y cajas con problemas.

Según Martínez, actualmente hay tres jugadores, los bancos –y en menor medida las cajas– con clientes accesibles a través de sus redes y a los que se ofrece servicios de banca comercial y privada de bajo coste; las entidades que utilizan estrategias de diferenciación (como las internacionales); y las boutiques especializadas e independientes (entre las que se incluyen la banca suiza, las empresas de inversión o las EAFI).

De cara al futuro, Martínez vislumbra la supervivencia del primero (“el modelo unido a la banca comercial siempre tendrá éxito, con el cliente fidelizado por otros productos del banco, lo que dará a las entidades mucha cuota pero un segmento de patrimonio bajo”) y una convergencia de los dos últimos. “Habrá una unificación de las estrategias de diferenciación e independencia y triunfarán las entidades capaces de ofrecer productos innovadores y financiación a sus clientes de segmentos más altos. Las boutiques que solo gestionen y no financien tendrán un problema”, dice. Otra tendencia de futuro será la coinversión de la banca privada con el cliente, lo que podría abrir la puerta a futuros conflictos de interés.

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