Hugo Aramburu (Diaphanum): “Atraer talento hoy en día es más difícil que la regulación”


Tres años y medio después del nacimiento de Diaphanum, Hugo Aramburu, socio director de la entidad, hace un balance más que positivo del proyecto, que ya cuenta con más de 1.200 millones de euros en activos y más de 1.000 clientes.

“A largo plazo gran parte del dinero irá a asesoramiento independiente”, asegura. En su opinión, el asset allocation “aporta mucho valor al cliente pero también la selección de producto”. Por eso valora de forma muy positiva la libertad con la que trabajan a la hora de combinar estos productos. “No pensábamos que íbamos a poder generar tanto valor con el asesoramiento independiente. La regulación nos ha ayudado”, confiesa.

La deriva que están tomando las entidades, moviéndose de una aproximación de producto a cliente, es bastante lógica en su opinión. No obstante, “hacer realmente bien asesoramiento independiente por un lado y dependiente por otro tiene unos costes muy altos”, advierte el experto. Otro aspecto en el que creen haber acertado es en no tener custodio, ya que en Diaphanum ofrecen multicustodia. “La propia regulación va a imponer que cada vez esté más separado asesoramiento y gestión de custodia”, opina Aramburu. Además de la reducción de costes que esto implica.

Y se marcan un objetivo muy claro: “Aspiramos a ser el líder en asesoramiento independiente en España y seguir creciendo a tasas del 20% como hasta ahora. Nuestro equipo de banqueros es capaz de ello”, asegura.

Equipo

Actualmente la firma cuenta con un equipo de 27 banqueros que define “de estilo growth”. Y tienen equipo tanto en Bilbao como Alicante y Madrid, además de algún agente en otras localidades. “Atraer talento y encontrarlo es mucho más difícil hoy en día que la regulación”, afirma, ya que en estos momentos muchos participantes de la industria quieren crecer y se están pagando precios muy elevados”, advierte. En cualquier caso, Aramburu espera que este año sea mejor para hacer fichajes.

Pero tampoco es fácil atraer a nuevos inversores. “El coste de adquisición del cliente es todavía muy alto. Tardamos mínimo entre seis y nueve meses en captarlo, pero el grado de confianza con él es mucho mayor y la rotación más baja que en un banco”, asegura.

Movimientos

En España, Aramburu cree que falta la consolidación de muchas boutiques, pero la clave es “encontrar a alguien que no quiera vender sino integrarse”. “Nos gustaría participar en la construcción de algo más grande, pero siempre con el roll de adquirente o consolidador por nuestro modelo”, añade.

Como el mercado español es tan estrecho no hay tanto que comprar y vender, así que  la mayoría de movimientos corporativos dependen más de las necesidades del comprador, comenta. En ese sentido, el experto cree que “para un banco es más fácil comprar un modelo de asesoramiento independiente que funciona antes que montarlo de nuevo” y admite que se les “ha acercado mucha gente”.

La clave es una buena herramienta tecnológica escalable para ayudar a gestionar mejor a tus clientes sumada a un equipo de banqueros senior. “Con esas dos cosas transformamos la industria”, arguye.

Servicios

En último lugar, valora de forma muy positiva el auge de la gestión discrecional de carteras, ya que considera que permite implementar las capacidades de selección de producto y aporta valor, más en España donde en general el español se preocupa poco de sus ahorros. Sin embargo, alerta del riesgo de ofrecer este servicio a todos los clientes en el escenario de tipos cero para que asuman más riesgo en sus carteras. “No le va bien a todos”, avisa.

Con respecto al sector de banca privada, Aramburu considera que “en pocos años se ha mejorado la profesionalidad, ya que su aproximación era todo producto”. En su opinión, el cambio más radical que ha hecho la banca es “mirar el patrimonio global”.

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