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Hacia un nuevo modelo de gestión de activos


Tribuna de Javier Muñoz Neira, socio responsable de Asset Management de KPMG en España.

El mundo global de la gestión de activos se mueve a gran velocidad y las fuerzas que lo impulsan mutan y varían sin descanso, exigiendo a los actores del mercado respuestas ágiles, fruto, en muchas ocasiones, de decisiones basadas en estimaciones y predicciones. 

La primera fuerza que está impactando en la industria de la gestión de activos es, sin duda, la evolución del marco bajo el que opera, marcada por tres grandes bloques de tendencias. 

El primero de ellos son los cambios demográficos y culturales, entre los que destacan, la evolución de la población hacia nuevas grandes poblaciones y urbes, las nuevas clases medias, el aumento del número de personas ultra-high-net-worth (patrimonios muy elevados) y su mayor juventud, la responsabilidad social corporativa y los riesgos medioambientales. Un segundo grupo de megatendencias lo ocuparía la tecnología, con sus nuevas formas de conectividad y ubiquidad, el alud de datos, la necesidad de innovar disruptivamente y la necesidad de las Fintech de investigar a toda velocidad para atender los retos. Y, por último, en un tercer bloque incluiría la evolución de los valores éticos, sociales y de comportamiento, considerando en este último la realidad de las redes sociales, la importancia de la confianza, la demanda de la inmediatez, la relevancia del enfoque hacia el cliente y el respeto a la necesaria convivencia de diferentes culturas, extractos sociales y tendencias políticas. 

Entrando en el terreno del negocio, la segunda fuerza que está impactando en la industria de la gestión de activos es el cambio que se está produciendo en el ámbito de los fondos de pensiones, con decrecimientos graduales previsibles de los planes de prestación definida a favor de aquellos de aportación definida. Se estima que entre 1997 y 2017 los siete mayores mercados de pensiones en el mundo (Australia, Reino Unido, Canadá, Japón, Holanda, Suiza y EE UU) presentaron un crecimiento del 7,9% anual en los planes de aportación definida, mientras que en el mismo periodo los planes de prestación definida crecieron en estos países a un ritmo del 4,5%. 

La evolución, debida en buena parte a las reformas en los planes de jubilación, es clara y el impacto tanto en la operativa (distintas tendencias en asset allocation y la evolución del rol de los asset managers, que pasarían de gestores de esquemas completos de pensiones a proveedores de productos) como en la rentabilidad de estos gestores (la competencia pondrá presión adicional en honorarios y transparencia) parece inmediato.

Una tercera fuerza que es necesario mencionar, sin duda, es el incremento sostenido de los costes operacionales. Posición destacada tiene en este apartado el impacto de la regulación en los costes, consecuencia del creciente número de normativas y de los requerimientos a cumplir. Se estima que la Unión Europea incurre, anualmente, en costes derivados del cumplimiento regulatorio por un importe de 1.300 millones de dólares, una cifra que va en aumento. En el conjunto de los costes que soporta la industria, además del regulatorio, habría que destacar, al menos, otros  dos. Uno es el tecnológico y el esfuerzo que se viene realizando en la innovación en robo-advice para atender la creciente demanda de los clientes en lo que a inmediatez y conectividad se refiere. El otro es el relacionado con el coste asociado a la captación de talento, sobre todo, en el ámbito de la inversión alternativa. 

De la mano de esta tendencia de incremento de costes operativos vienen las estrategias de las entidades para optimizarlos e incrementar eficiencia. Fruto de estas estrategias son las reestructuraciones de los departamentos de operaciones para ganar simplicidad, agilidad y consistencia o la reducción del número de sedes regionales. El lanzamiento de instrumentos de venta low cost con honorarios de gestión reducidos es otra práctica seguida por la industria. Pero sin ninguna duda el foco hacia una mayor eficiencia pasa necesariamente por la digitalización y la evolución de los equipos hacia tareas de alto valor añadido. Hay estimaciones que sugieren que para 2025 en el mundo las instituciones financieras van a reducir sus recursos humanos en, aproximadamente, un 10% de los actualmente existentes, esto es, aproximadamente 230.000 empleos, de los que un 40% parece que procederán de la industria de gestión de activos, según el informe Fortune 2017. De hecho, el reemplazo de gestores de carteras por los stock-trading algorithms parece ser ya una realidad.

Por último, en este capítulo de reducción de costes y eficiencia, es necesario hacer referencia, en el ámbito del coste de atraer y mantener talento, a la tendencia actual de incrementar los costes de retención para reducir en mayor proporción los correspondientes a recruiting y captación.

Podemos afirmar, sin equivocarnos, que los retos que actualmente afronta la industria de la gestión activos no tienen precedente en la historia reciente. Todo ello nos lleva necesariamente a concluir que existe una gran disparidad de factores cambiantes que afectan de pleno al negocio de la gestión de activos, y lo más relevante, la necesidad que acucia a los actores del mercado de poder contar con perfiles y talento capaces de implementar enfoques dinámicos y flexibles al proceso de toma de decisiones.

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