"El cliente no paga porque la industria lo ha permitido, pero no es sostenible"


Eliseo Cervera López, director de Citi Private Bank para España y Portugal, cree que el futuro de la banca privada pasa por un cambio tanto por el lado de la oferta como de la demanda. “El cliente medio de banca privada no está acostumbrado a pagar porque la industria lo ha permitido, pero no es sostenible". Cervera, que se refiere a algunas entidades con clientes de patrimonio medio o bajo que sólo cobran vía retrocesiones, cree que el cliente tendrá que empezar a pagar pero estará dispuesto sólo si percibe valor. "Si no ocurre así, el negocio sufrirá”, afirma. Por eso cree que las bancas privadas tendrán que tener un factor diferencial y encontrar la forma de posicionarse para que su servicio sea puesto en valor.

El suyo es el carácter global. Desde que se estableció en España, la entidad ha hecho valer esa característica de Citigroup, presente en más de 100 países, y su capacidad para ofrecer valor a altos patrimonios con intereses económicos en todo el mundo. Sus clientes son en su mayoría institucionales, con activos en Citi por encima de 10 millones de euros.

Así, su estrategia como banca privada es situarse en el centro de la relación con el cliente, conciéndole y no sólo ofreciendo soluciones de inversión para su patrimonio financiero sino también ayudando a la expansión de sus negocios en otros mercados. “El enfoque hacia el cliente es global, con un equipo multigeográfico y multidisciplinar”, explica, y con lo que define como un arquitectura abierta interna formada por una oferta de asesoramiento, banca de inversión y servicios corporativos. “Vamos más allá de la banca privada”, asegura.

Mantener el crecimiento

Una estrategia que ha permitido a la entidad crecer de forma sostenida y a doble dígito desde 2005, con un crecimiento de en torno al 10% este año. Y la intención es mantener el ritmo en el futuro, a pesar de los retos. “El mercado ha disminuido en términos de clientes pero también de competidores”, dice, refiriéndose a aquellos destinados a captar clientes de altos patrimonios. Porque otros que están surgiendo, como las EAFI, se dirigen a otros segmentos. “Podrían tener un hueco en el mercado, sobre todo si algunas bancas privadas siguen siendo meros vendedores de productos. La figura tiene sentido”, dice.

En consonancia con ese modelo de negocio, la entidad tiene sus oficinas españolas en Madrid –aunque el equipo de Iberia se distribuye entre las oficinas de Madrid, Lisboa, Londres y Nueva York– y no pretende extenderse a otras ciudades. “No queremos sobredimensionar el proyecto, ni en oficinas ni en plantilla”, dice. El banco ha incrementado la plantilla consistentemente desde 2005, de la mano del crecimiento del negocio. En 2012, ha incorporado a dos personas a la oficina de Madrid, un fichaje externo y otro por promoción interna.

Comodidad y gestión de riesgo

En Citi Private Bank conciben el negocio de banca privada como un modelo de asesoramiento, más cercano al rol de consultoría o proporcionador de soluciones al cliente que al de vendedor de producto. De hecho, su compromiso con la arquitectura abierta (uno de sus puntos fuertes es el análisis de los gestores) y la independencia es explícito, sobre todo desde que a mediados de la década pasada Citi vendiera su gestora de fondos a Legg Mason, consolidando ese estatus de asesor frente a vendedor y reduciendo la potencial existencia de conflictos de interés.

Pero, además de esa arquitectura abierta, lo que ha evitado sorpresas desagradables o malentendidos y fortalecido su relación con los clientes durante la crisis ha sido, principalmente, su tradicional enfoque hacia la gestión de riesgos frente al foco en el retorno a lograr. “Lo primero es conocer al cliente y su patrimonio global y lo segundo, maximizar el retorno partiendo del riesgo que se puede o se está dispuesto a asumir”, explica. “El riesgo se puede medir de forma bastante exacta”, dice, y por eso sólo si el cliente está cómodo se procede a implementar la estrategia.

Según Cervera, en los últimos años los clientes también han adoptado este enfoque, dando prioridad a la gestión del riesgo frente a la beta, un importante cambio por el lado de la demanda. “Antes se compraban cosas sin comprenderlas, se hacía un análisis de retrovisor, consistente en analizar las rentabilidades que habían ofrecido en el pasado. Pero ahora los clientes quieren maximizar su retorno con un riesgo determinado, como siempre debió ser. Quieren entender de dónde viene el retorno y en qué se invierte su dinero”, dice. Y también quieren sentirse cómodos con el modelo de negocio de la entidad con la que trabajan.

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