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Debate sobre los equipos de gestión de emergentes: ¿mejor sobre el terreno o centralizados?


Tener los pies sobre el terreno o alejarse del ruido del mercado. Existen dos tendencias claras y contrapuestas con las que las gestoras abordan la inversión en mercados emergentes. ¿Qué aporta más al inversor? ¿Es necesario tener a un equipo local? ¿O es más eficiente centralizar a los gestores? Analizamos las dos posturas enfrentadas, cada uno con sus pros y contras. 

A. Quienes tienen a equipos sobre el terreno

Para firmas como Franklin Templeton, la presencia local es fundamental. “El acceso no solo a las compañías, pero a los diferentes gobiernos, bancos centrales es crucial para entender lo que está pasando en cada economía en particular”, defiende Nicolás Peña, director comercial de la red institucional para Iberia de la gestora. “En un mundo global las comunicaciones lo solucionan todo, pero entender la cultura, el idioma y estar cerca de los mercados en los que inviertes te da una perspectiva que consideramos fundamental”, insiste. 

Desde Schroders coinciden: “Los mercados emergentes abarcan más de 60 países, cada uno con sus propios rasgos característicos, por lo que es importante contar con las herramientas adecuadas para abordarlos”. La gestora británica lleva más de 80 años “trabajando sobre el terreno”. Cuentan ya con un equipo de casi 120 profesionales repartidos por 13 oficinas por todo el mundo y a esto se suman joint ventures y alianzas a escala local. 

En esa línea se mueven también desde Goldman Sachs Asset Management. Tienen a personas clave encargadas de la toma de decisiones en Londres, Nueva York y Singapur, lo que llaman “global hub”. Pero además tienen a analistas del equipo en Hong Kong, Bombay, Bangalore, Sao Paolo y Buenos Aires. “Los mercados emergentes tienden a ser una clase de activo ineficiente y creemos que la presencia local es clave para lograr ofrecer mayor alfa”, razonan. Sus economistas se reúnen con empresas, políticos, funcionarios del gobierno, y periodistas. “En 2018 llevamos a cabo cerca de 4,000 reuniones, lo que no habría sido posible si nuestros equipos de research no tuvieran presencia local”, defienden.

“Tener gente local que es capaz de separar el grano de la paja es fundamental. Si lo es en mercados desarrollados más aún en emergentes donde la lengua, la cultura y el conocimiento de los mercados domésticos, por sus ineficiencias y la poca madurez del gobierno corporativo e incluso la influencia de los diferentes estados hace que se multiplique la necesidad de tener un equipo local en el terreno”, defiende Álvaro Antón Luna, responsable de Aberdeen Standard Investments para Iberia. Para Aberdeen Standard esa presencia local es una de las claves de su éxito. 

B. Quienes trabajan con un sistema centralizado

Tan válido como las razones de quienes trabajan localmente, hay argumentos que respaldan a las gestoras que prefieren centralizar a sus equipos desde una plaza financiera importante. Como explican gestoras como M&G, que tiene a sus equipos de emergentes basados en Londres, hay razones prácticas, como el acceso a recursos y tecnología así como mayor facilidad en la comunicación.   

Precisamente la comunicación fluida es uno de los motivos que llevan a Robeco a centralizar su equipo de mercados emergentes en Rotterdam. “La proximidad de profesionales de la inversión es la clave de la consistencia en la toma de decisiones de inversión”, explican. Además, tener una localización central elimina el ruido de mercado local y, por lo tanto, concuerda con la visión largoplacista de Robeco. 

Al final la eficiencia en la transmisión de información es lo que motiva a las gestoras a organizarse en torno a un mismo punto. Porque uno de los inconvenientes que resaltan desde Amundi es el riesgo de que se operen más como una combinación de visiones independientes entre equipos que una idea holística del universo de inversión entero. 

C. La relevancia del mercado asiático, la opción mixta

Luego hay gestoras que se mueven a medio camino entre ambas alternativas, una mezcla de equipos locales y centralizados. Esto viene motivado principalmente por la relevancia de Asia en la escala global. Es el caso de Fidelity, cuyos fondos de asiáticos se reparten entre varias plazas financieras de países como China, India o Singapur, siendo la más importante Hong Kong; el resto de fondos emergentes se gestionan desde Londres. En Pictet también dividen a sus equipos entre Londres, principalmente, y en Hong Kong en el caso de los equipos de deuda en divisa local y renta variable china (como el Pictet Total Return Mandarin). También cuentan con un equipo de analistas en Singapur, especializados en el Sudeste asiático. “El conocimiento local es esencial para invertir en China. Disponer de equipo en Asia añade perspectiva local y aumenta la cobertura de zonas horarias”, explica José Daniel, director de servicio al cliente de Pictet AM en España.

En Amundi combinan equipos de analistas centralizados para aquellos sectores donde “es relevante un enfoque global” con analistas basados en Asia a cargo de sectores regionales. 

“Con la tecnología y medios de transporte actuales da igual dónde se esté basado físicamente. Tanto los gestores como los cientos de analistas pasan una gran parte de su tiempo visitando in situ las empresas en las que invertimos y pueden trabajar conectados en remoto a los sistemas exactamente igual que si estuvieran en su oficina base”, explican desde Fidelity. 

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