Las tendencias disruptivas están cambiando la dinámica de la construcción de carteras. En 1960, la vida media de una compañía eran 60 años y en 1990 había descendido a 20. Actualmente, la cifra se sitúa en unos 12 años. Mientras que la mayor parte de las compañías se ven afectadas por la disrupción a un ritmo cada vez mayor, todas las rentabilidades a largo plazo provienen solo del 20% de los valores. “Es un ejemplo de la vida real del Principio de Pareto en el que se aprecia que, desde 1989, el 20% de los valores ha generado todas las ganancias de mercado del S&P 500 y nada menos que el 80% no ha generado ninguna rentabilidad. El 8% ha tenido una rentabilidad extra de por lo menos el 500%, el 7% ha tenido una rentabilidad inferior por lo menos del 500% y el 24% ha generado una rentabilidad inferior por lo menos de un 200% o más”, revela Gunnar Miller, responsable global de Análisis en Allianz Global Investors.
De acuerdo con el experto, las conclusiones de todo esto son dos. La primera, que evitar torpedos es tan importante como escoger ganadores. La segunda, que la disrupción está haciendo que se ponga cada vez más énfasis en la gestión activa. Para entender este último punto, en la entidad ponen el ejemplo de Nokia. En su punto álgido en 2007, la compañía controlaba el 41% del mercado de móviles global. “Probablemente se hubiera considerado que Nokia tenía un riesgo de sufrir una disrupción en su negocio por debajo de la media antes de la aparición del iPhone. A pesar de ello, el valor pasó de 25 euros en 2007 a 1,50 euros en 2012”, recuerdan. Pero se pueden encontrar múltiplos ejemplos en el pasado que harían plantearse muchas preguntas de cara al futuro.
1. El modelo de negocio de las compañías de directorios de Páginas Amarillas ha sido prácticamente destruido a lo largo de los últimos cinco a diez años por el motor de búsqueda de Google.
2. Los operadores de telecomunicaciones en Europa han perdido una gran parte de sus negocios originales de voz y SMS frente a las compañías de contenidos y equipos como Apple y desarrolladores de aplicaciones como WhatsApp.
3. Las impresoras 3D ponen en cuestión el modelo de negocio de los fabricantes y distribuidores de productos básicos, incluyendo repuestos y accesorios de moda.
4. Nuevas aplicaciones, como Uber y Airbnb, suponen un riesgo para el modelo de negocio de las cadenas de transporte y hoteles.
5. ¿Pueden los fabricantes de automóviles tradicionales transformar con éxito sus modelos de negocio para adaptarlos al nuevo mundo de los vehículos eléctricos?
6. ¿Qué modelos de negocio se ven afectados por el aumento de la penetración de la “IoT” (Internet de las Cosas): Médicos, servicios públicos, proveedores de navegación …?
7. ¿Qué supondrá la tecnología de iRobot de IBM para los editores profesionales en los próximos 5 – 10 años?
8. ¿Planteará una amenaza a los operadores tradicionales de telecomunicaciones y satélite el intento de Google/SpaceX de desarrollar cobertura de internet para regiones rurales de mercados emergentes a través satélites y globos?
“Tenemos que responder directamente a la disrupción dentro de nuestro propio sector. Reconociendo que en las próximas décadas, el seguimiento de índices probablemente no ofrecerá rentabilidad superior a la de la gestión activa (la tendencia media de las compañías en el S&P 500 evoluciona hacia 12 años de permanencia en el índice; todas las rentabilidades a largo plazo provienen solo del 20% de los valores)”, señalan.
Desde Allianz Global Investors proponen integrar el análisis de riesgo de disrupción dentro de las estrategias activas de los gestores de cartera a través del Rating de Riesgo de Disrupción. “Esto nos ayudará probablemente a identificar ideas de inversión tanto a nivel de compañías específicas como de temas más generales, proporcionando una idea clara sobre el potencial de disrupción de modelo de negocio (y posibles trampas de valor) a lo largo de un horizonte de 3 – 5 años”, concluyen.
