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Radiografía del hombre que cambió Legg Mason


Desde que Joe Sullivan asumiera la presidencia de Legg Mason hace casi tres años, el cambio experimentado por la compañía ha sido radical. Entonces, la gestora americana estaba sin un rumbo claro y en franco retroceso. “Durante la crisis, atravesamos una etapa muy dura de pérdida de activos. Fue un momento muy difícil en la historia de la compañía que nos obligó a reaccionar y a actuar. Aquel momento nos brindó una oportunidad para mejorar. Tuvimos que elegir y apostamos por recomponer la gestora y tomar decisiones importantes. A medida que íbamos dando estos pasos, el negocio empezaba a mejorar. Cuando se produce un relevo en la cúpula es porque existe una verdadera voluntad de cambio. En nuestro caso, ha sido un catalizador”.

Ahora, todo parece ser diferente. Sólo en lo que va de año y excluyendo los monetarios, la entidad ha captado 16.500 millones de dólares, frente a los 3.800 del año anterior. También el mercado ha respondido a la nueva etapa que ha abierto Sullivan. Tras haber sido una de las compañías más alcistas de la bolsa de EE.UU. durante los dos últimos años, el consenso de analistas sitúa el precio objetivo de Legg Mason un 20% por encima de su valor actual. “El mercado ha respondido bien, pero no ha puesto en precio del todo los progresos que hemos realizado. Creo que la acción está infravalorada al menos en un 10%”.

La agenda que se fija Sullivan es muy ambiciosa y pasa por convertir a Legg Mason en un actor cada vez más relevante de la industria. Y su objetivo es hacerlo apoyándose en dos pilares: crecimiento orgánico e inversión en distribución. En lo que respecta al primero, Sullivan tiene claro que la estrategia pasa por potenciar el modelo multi-boutique. “Creo en él porque es un sistema que preserva la innovación y fomenta la creatividad. No es el modelo más sencillo a nivel interno, pero sí el mejor para el inversor”. La compañía se dedicó el último año a reforzar áreas en las que flaqueaba. Lo hizo comprando Martin Currie y QS. “Con su adquisición tenemos el espectro tradicional de activos bien cubierto. No necesitamos otra boutique especializada en renta variable o renta fija. No quiero duplicidades. El objetivo es que el inversor conozca en profundidad el proceso y la filosofía de cada una de nuestras siete filiales. Creo que no sería razonable ofertar productos de 20 boutiques diferentes. Lo inteligente es centrarnos en las que tenemos y darlas a conocer a través de nuestros equipos de ventas locales”. Lo que sí tiene en mente es reforzar vía adquisiciones el área de gestión alternativa, para añadir a la oferta estrategias de private equity, real estate, infraestructuras o energía.

A partir de ahí, Sullivan no vería necesario por ahora realizar nuevas compras, ya que, en caso de necesitar reforzar la gama, esto podría hacerse ampliando las capacidades de alguna de las filiales. Esto lo espera, por ejemplo, de Martin Currie o QS. “Mucho dinero se ha ido a ETF de smart beta, donde vemos una oportunidad a través de QS. Queremos crear productos que nos diferencien de la competencia. Dicen que con los ETF los inversores quieren beta, aunque yo no estoy seguro de que esto sea así. Antes del estallido de la crisis en 2008, el sector financiero era el que más pesaba en el índice. En la caída del mercado fue el sector que más sufrió. El inversor quiere capturar la prima de riesgo del mercado, no la prima de la capitalización del mercado. En renta fija sucede lo mismo. No creo que el activo más seguro en el que invertir en estos momentos sea el bono del Tesoro de EE.UU. A vencimiento no perderás el principal, pero no habrás ganado. Es lo que explica el mayor interés que están despertando las estrategias de retorno absoluto. Hay que hacer una redefinición del riesgo. Son momentos difíciles para el inversor, pero el mayor riesgo es no hacer nada”.

Tampoco son tiempos fáciles para una industria que, según Sullivan, afronta importantes desafíos. Entre ellos cita el nuevo marco regulatorio y una presión sobre los costes que tiende a aumentar. “En este entorno, el tamaño de una gestora es importante, ya que te permite conducir el negocio de una manera más eficiente. El desafío que representa la tecnología, el elevado gasto que acarrea la construcción de marca, la presión regulatoria sobre los costes, la presión sobre las comisiones que introducen los ETF... Asistiremos a una continuidad en el proceso de consolidación de la industria, donde las entidades pequeñas están en una posición de desventaja por los costes que tendrán que afrontar. Aquellas que ofrezcan productos de gestión activa y que no obtengan buenos resultados morirán. Los flujos se están concentrando en las entidades de mayor tamaño”. Sullivan cree, además, que el escenario actual le es favorable a la compañía. “En un entorno de subida de tipos de interés como el que vamos a encarar, creo que Legg Mason podrá crecer a un ritmo más rápido que el resto de nuestros competidores. No digo que otras entidades no lo vayan a hacer bien, pero en nuestro caso estoy convencido de que seguiremos viendo crecimiento de los ingresos”.

En lo que respecta a la distribución, otra de las áreas en las que Sullivan tiene previsto invertir parte de la caja que tiene la compañía, no quiere precipitarse. “Las joint venture firmadas por algunas gestoras en China o India han sido un desastre. Nosotros queremos buscar el camino correcto”. Una de las opciones que baraja es abrir nuevas oficinas de representación locales. “Algunas veces, cuando se producen los reveses, las gestoras cierran y se van. Nuestra filosofía es llegar para quedarnos, como hemos hecho en España, donde queremos ser un actor relevante”, concluye.

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